成本中心，还是独立出来成为利润中心。

我们曾经讨论过明确 IT 的定位的话题。这个定位应该是全公司范围内业务和 IT 达成一致的，而不是 IT 自封的，或者业务单方面的要求。

本文中，我想要探讨的是，强化一种 IT 职能的重要但缺失的能力，IT 财务管理能力。

IT 财务管理能力是 IT 价值评估的一项基本能力，无论是作为成本中心，还是独立出来成为利润中心。

**01 **IT 是一种战略支柱性能力

IT 财务管理能力的前提，就是 IT 投资和费用支出都俱有业务价值，都直接或间接的为公司管理和经营做出了贡献。

IT 是公司战略落地的一种手段，这种手段的重要性日渐增加，已经成为一种战略支柱性的能力。

可惜，这种战略支柱性能力，很有可能只是 IT 部门的单方面看法而已。

我了解某公司曾经投资过的冷链物流公司，在疫情期间业务萎缩的非常厉害，所以采取削减包括 IT 部门人员数量在内的成本控制措施。

我们都知道对于现在的物流和供应链行业，尤其是电商相关的，IT 的重要性。

裁员的后果就是，在今年业务恢复的时候，已经没有 IT 人员能够完成跟电商平台的接口对接工作了，因为之前的 IT 系统架构和程序完全没有人了解。

02 IT 的成本中心窘境

没有建立 IT 财务管理能力公司的 IT 部门，基本面临都是这样的窘境。

公司中，从高级管理层到一线员工，从业务、职能部门到 IT 部门，对于 IT 部门，除了认为其是成本中心之外，对其定位和价值没有达成共识。

那么结论就很简单了，既然是成本中心，IT 就成了断臂求生的首选，且无论公司的业务是什么。

房地产行业是一个有趣的例子。

过去二十多年是房地产行业蓬勃发展的时期，所以行业 IT 投资规模也很大，行业的信息化和数字化随着公司业务规模突飞猛进。

某种程度上来说，这很好。

但是，其背后依然是 IT 部门的尴尬定位。我想大部分企业并不是认识到了 IT 的战略支柱性作用，只是公司有钱了，不搞搞信息化和数字化也说不过去。

至于 IT 投资能够来的业务价值几何，并没有公司做过审慎和深入的思考。

某龙头房地产公司据说年 IT 投资在 10 亿以上，很多同行都惊为天人，表示艳羡。

我认为该公司可能有大量的 IOT 相关的投资也放到了 IT 投资中，这种 IOT 投资可以直接带来运营效率的提升和运营成本的下降，属于资本性投资。但却可能因为跟 IT 预算混在了一起，被质疑其合理性。

所谓成也萧何，败也萧何。

03 IT 财务管理能力

要构建 IT 财务管理能力，公司至少应该就 IT 价值方面有了初步的共识，否则根本没有这种能力构建的基础。

以此为前提，我们可以推断出，IT 部门没有什么支出是为了 IT 部门自己，都应该是为了公司管理和业务经营。由此，我们才可以考虑 IT 财务管理能力的构建和实施了。

以下是企业的 IT 财务管理能力的一些关键方面：

**IT 投资决策：**企业需要评估和决策在 IT 方面的投资，包括硬件设备、软件系统、信息安全等方面的投资。财务管理能力包括评估投资回报率、风险管理和资金分配等方面的能力。

**预算规划：**企业需要在 IT 领域中进行预算规划，确定 IT 项目的资金需求和资源分配。财务管理能力涉及到编制合理的预算计划，并确保预算的有效执行和控制。

**成本管理：**企业需要对 IT 运营和项目开发过程中的成本进行控制和管理。财务管理能力包括制定成本控制策略、监测成本执行情况以及寻找成本节约的机会。

**资产管理：**企业需要管理 IT 资产，包括硬件设备、软件许可证和技术资源等。财务管理能力包括对 IT 资产进行准确的登记、评估价值、跟踪使用情况以及规划更新和替换策略。

**合规性和审计：**企业需要确保在 IT 运营和项目实施过程中符合相关的法规和合规要求。财务管理能力包括建立合规性框架、监督合规性执行和参与内部外部审计等方面的能力。

以上 IT 财务管理能力，我相信大部分朋友都很容易理解。

04 IT 预算和成本管理

我这里要跟大家特别分享的是预算和成本管理方面一些想法。

在 IT 投资决策的流程中，基本上已经确定了 IT 投资收益的业务单元、管理领域、投资对象和项目周期等内容。

在预算和成本管理阶段应该根据 IT 投资决策将预算和成本进行有效归集和分摊。绝不能将所有的 IT 预算和随后发生的成本都放在 IT 部门的头上，也就是说没有明确的 IT 预算受益业单元务或管理领域。

IT 预算管理

编制 IT 预算时，常见的做法是将 IT 预算放在 IT 部门的责任范围内，并由 IT 部门负责管理和执行。

这是因为 IT 预算通常涉及硬件设备的采购、软件许可证费用、IT 基础设施的建设与维护等与 IT 部门密切相关的支出。

然而，IT 预算的编制和管理应该是与业务部门的需求和目标紧密结合的过程。

在编制 IT 预算时，需要与业务部门进行充分的沟通和协商，了解其需求，并确保 IT 预算能够支持业务目标的实现。

**以业务项目的形式放在业务部门的预算中，也不失为一个有效的方法。**因为在一个 IT 价值得到充分认可的企业中，IT 部门是不会担心自己在关键投资中被架空的。

在实际操作中，可以采取以下的方法：

**与业务部门合作：**IT 部门应与业务部门密切合作，了解其业务需求和目标，并在 IT 预算编制过程中充分考虑这些需求。

IT 部门可以与业务部门的管理层进行定期会议，共同确定 IT 支出的优先级和分配方式。

**分配业务部门预算：**在 IT 预算中，可以设立专门的预算项目，用于支持业务部门的 IT 需求。

这样可以确保业务部门在预算分配上有一定的自主权，同时 IT 部门可以根据业务部门的需求合理安排和管理预算。

**跟踪 IT 支出效益：**无论 IT 预算放在哪个部门头上，都应该建立有效的预算控制和绩效评估机制。通过跟踪和评估 IT 支出的效益，可以确定预算的合理性和有效性，并及时调整预算分配策略，以确保 IT 支出对业务部门的收益产生积极的影响。

IT 成本管理

IT 成本管理的最终目的是管理 IT 的价值实现。

IT 成本归集和分摊是企业管理中的重要环节，是将 IT 成本与业务价值挂钩的手段。

归集是指将有明确归属的直接成本汇总到总的 IT 成本中去。

分摊是指将跨部门共享的间接成本按照一定的规则分配到各部门成本中去。

案例：一家制造业公司将 IT 成本归集到各个业务部门，然后采用以下方法进行分摊：

**网络和通信费用：**按照各业务部门使用的网络带宽占比进行分摊。

**软件许可证费用：**按照各业务部门使用的特定软件数量和许可证费用进行分摊。

**数据中心成本：**按照各业务部门使用的机架空间和电力消耗比例进行分摊。

**IT 支持费用：**按照各业务部门人员数量和 IT 支持工作量进行分摊。

这些方法和案例仅供参考，实际应用时应根据企业的具体情况和管理需求进行调整和优化。重要的是确保成本的公平分摊、透明可控，以支持企业的财务管理和决策。

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按照阿米巴管理模式来说，所谓的成本中心是管理无能或管理无意的结果，因为任何成本的支出都必然是为了满足某种管理和经营的需求。

只不过绝大部分公司，不愿意或者没有能力对 IT 成本的价值进行识别和管理，最简单的方式就是把 IT 当成一个花钱的部门来管理。

这种懒政，本身就是公司发展和 IT 投资的不尊重，无管理，必然会造成低效和浪费。